Een zakelijk tijdschrift van de Wharton School van de University of PennsylvaniaWanneer bedrijven digitaliseren in de context van hun strategische kennis, kan dit krachtige groeimogelijkheden aan het licht brengen.Ian MacMillan van Wharton, Martin Ihrig van de NYU en Jill Steinhour van Adobe bespreken hun paper over het in kaart brengen van kennis.Bedrijven in bijna elke branche proberen tegenwoordig digitaal te gaan.Wanneer digitalisering wordt gedaan in de context van de strategische kennis van een bedrijf, kunnen krachtige groeimogelijkheden worden ontdekt.Een manier om dit te doen is door een strategisch kader voor het in kaart brengen van kennis te gebruiken dat Ian MacMillan en Martin Ihrig in een Knowledge at Wharton-interview in 2015 hadden besproken. mapping framework kan licht werpen op recente strategische veranderingen bij Adobe, een softwarebedrijf met hoofdkantoor in San Jose, Californië.Ihrig is klinisch professor en associate dean aan de New York University, adjunct-professor aan Wharton en de president van I-Space Institute.Steinhour is Adobe's directeur industriestrategie en marketing voor hightech en B2B.MacMillan is een managementprofessor bij Wharton.(Kennis bij Wharton sprak met Ihrig, Steinhour en MacMillan over hun paper. Luister naar het interview met de player hierboven.)Bedrijven investeren miljoenen om hun bedrijf te digitaliseren, in de hoop op een digitale transformatie die zal resulteren in hogere inkomsten, kostenreductie, verbeterde klanttevredenheid en verbeterde differentiatie, en uiteindelijk het verminderen van het risico van digitale disruptie.Digitaal gaan is echter meer dan big data - het simpelweg vastleggen en analyseren van grote databestanden in isolatie laat veel strategische kansen op tafel liggen.Wanneer digitalisering wordt uitgevoerd in de context van de strategische kennis van uw bedrijf, kunnen krachtige groeimogelijkheden worden ontdekt.Het gebruik van de digitale gegevens moet worden geleid door diep inzicht in de kritieke kennisactiva van het bedrijf: haar kerncompetenties, intellectuele eigendomsrechten, markt- en branchebegrip en begrip en verwachtingen van de klant.Strategische kennismapping helpt bij het blootleggen van deze kritieke kennisactiva en biedt de context voor het ontdekken van de meest veelbelovende digitaliseringsstrategieën.Het helpt bij het identificeren van die kennisactiva die digitale transformatie kan gebruiken, of verlicht hiaten in het kennisnetwerk van een organisatie.Een kenniskaart kent twee dimensies: de structuur van kennis (hoe gecodificeerd is een asset, variërend van diep stilzwijgend tot sterk gecodificeerd) en de verspreiding van kennis (hoeveel partijen hebben er toegang toe).Digitalisering structureert kennis (verplaatsing naar boven op de kenniskaart), wat het vervolgens mogelijk maakt om strategieën te ontwikkelen om deze kennis te delen en zo waarde uit deze kennisverspreiding te creëren en vast te leggen (systematisch verplaatsen naar rechts op de kaart).We erkenden dat de toepassing van het raamwerk recente strategieën bij Adobe kan verhelderen.Door middel van interviews met Adobe-managers en belangrijke belanghebbenden hebben we de zeer succesvolle ervaring van Adobe onderzocht bij het bouwen van een radicaal ander snel groeiend bedrijfsmodel.Hieronder, geschreven als een gestileerde casus, gebruiken we de kaart om te illustreren hoe de strategische inzet van kennis Adobe hielp bij het aanpakken van drie belangrijke uitdagingen op het gebied van digitale transformatie.We beschrijven specifiek hoe Adobe:Een bedrijf opnieuw uitvinden door gebruik te maken van stilzwijgende kennis van materiedeskundigenZoals beschreven in de casestudy Reinventing Adobe van de Harvard Business School, stelden Adobe's CEO Shantanu Narayen en zijn senior executives een strategisch doel om de activiteiten van Adobe uit te breiden en te transformeren door middel van een meervoudige benadering van organische groei binnen de bestaande activiteiten van het bedrijf;het verwerven van bedrijven met sterke punten in aangrenzende categorieën;en het verschuiven van het bedrijf zodat Adobe verder kan gaan dan het desktoperfgoed van het bedrijf en tegelijkertijd een voorspelbare inkomstenstroom opbouwt via op abonnementen gebaseerde aanbiedingen.Het executive team zag aanzienlijke tegenwind voor de creatieve business, waaronder de vlaggenschip Creative Suite-softwareproducten van het bedrijf.Bestaande klanten van Creative Suite (creatives) waren grotendeels tevreden met de mogelijkheden van de versies van Creative Suite die ze hadden gekocht en waren niet gemotiveerd om te upgraden naar nieuwere versies, die een premium prijskaartje hadden.Tegelijkertijd was de groei van nieuwe klanten bloedarm.Vooral jongere creatievelingen, een belangrijke bron van nieuwe groei, werden uitgedaagd om de prijs voor de software te betalen en hun behoeften evolueerden snel.Ze werden steeds mobieler en wilden verbonden workflows, snellere innovatie en meer waarde.Toch beperkte het eeuwigdurende licentiemodel van softwareontwikkeling het vermogen van het bedrijf om innovatie te leveren tot slechts eens in de 18 tot 24 maanden, waardoor het moeilijk was om gelijke tred te houden met de veranderende behoeften.Senior strategen bij Adobe deden een analyse en ontdekten dat de meeste nieuwe softwarebedrijven werden opgericht met een cloudgebaseerd abonnementsmodel, en bedrijven met hoge terugkerende inkomsten hebben de financiële storm van 2008-2009 veel beter doorstaan ​​dan bedrijven zonder.Adobe bracht interne materiedeskundigen op het gebied van prijsstelling en softwareverkoop en -strategie samen om in maart 2008 in Australië een op abonnementen gebaseerd prijsmodel voor zijn Creative Suite-software te testen. Stilzwijgende kennis (figuur 1, kwadrant linksonder) in de vorm van diepgaande werknemersexpertise over prijsstelling, productwaarde en klantgedrag werden tijdens het proefproject gecultiveerd en vormden de basis van de kennis die nodig is om een ​​abonnementsmodel te ondersteunen.De opgedane kennis werd geïnstitutionaliseerd (van het kwadrant linksonder naar linksboven, figuur 1) en leidde in april 2012 tot de aankondiging van Creative Cloud, een op abonnementen gebaseerd cloudaanbod van Adobe's creatieve software.Het experiment van 2008 had aangetoond dat een nieuw abonnementsmodel nieuwe gebruikers kon aantrekken en het tempo van upgrades kon verhogen door de toegangsdrempel te verlagen.Maar om een ​​breder klantenbestand aan te trekken, moest de Creative Cloud het hele jaar door blijvende servicewaarde bieden in de cloud, mobiele apps en regelmatige productupdates.“Het abonnementsmodel stelde ons in staat om anders over ons bedrijf te denken.Het stelde ons in staat om nieuwe waarde aan klanten te bieden en te innoveren waar en wanneer het zinvol was”, zegt Dan Cohen, vice president, Digital Media Strategy, voorheen het hoofd van Corporate Strategy.Op basis van de veranderende behoeften van klanten en het zien van hele bedrijfstakken die verschuiven naar het nieuwe 'always on'-paradigma, waren leidinggevenden ervan overtuigd dat een verschuiving naar een cloud-/abonnementsmodel zinvol was voor het bedrijf.Terwijl er veranderingen gaande waren in de creatieve business, volgde Adobe ook een groeistrategie gericht op de markt voor bedrijfssoftware.Narayen en zijn leiderschapsteam waren serieus bezig met het betreden van een aanzienlijk andere marktruimte.Dit vereiste een 'DNA-shift' en het verwerven van nieuwe strategische kennismiddelen.In 2009 kocht Adobe Omniture, een online marketing- en webanalysebedrijf waarvan het aanbod volledig cloudgebaseerd was.Adobe-executives zagen een overtuigende waarde: door "kunst" te combineren, zoals aangedreven door zijn toonaangevende creatieve software en de "wetenschap" die is verkregen door de toonaangevende webanalyse van Omniture, kon Adobe inspelen op de opkomende behoeften van marketeers - een snelgroeiende en achtergestelde markt .Hoewel sommige analisten aanvankelijk sceptisch waren over de overname, begrepen klanten de waarde van het combineren van inhoud en gegevens om de online marketingprestaties te optimaliseren.Naast deze unieke waardepropositie omvatte het software-as-a-service (SaaS)-bedrijfsmodel van Omniture directe verkoop en marketing aan bedrijven en bood het een goed inzicht in hoe een directe, zakelijke go-to-market-business te ontwikkelen - in tegenstelling tot Adobe's zakelijke verkoop aan individuele creatievelingen via wederverkopers en Adobe.com.Adobe omarmde het bedrijfsmodel en de cultuur van Omniture, als sleutel tot de succesvolle integratie van de Omniture-business, en beschouwde het doelbewust als een strategische leermogelijkheid.Het Adobe-team heeft met name de stilzwijgende kennis van de marketing- en verkoopexperts van Omniture systematisch vastgelegd en ontwikkeld (figuur 1, van kwadrant rechtsonder naar kwadrant linksonder).Adobe kocht niet alleen klanten en inkomsten;het erkende Omniture als leider en werkte eraan om de expertise van het bedrijf te behouden, en zag het als een cruciaal onderdeel van succes op lange termijn."De overstap naar de digitale marketingbusiness gaf ons waardevol inzicht in het runnen van een cloudbedrijf", zegt Gloria Chen, vice-president en stafchef van de CEO."Enterprise sales, relatiemarketing, technische operaties en zelfs het toepassen van [Omniture's stilzwijgende] digitale marketingpraktijken op onze eigen marketing - we wisten dat er veel te leren was."In die tijd was het hele idee om digitale marketeers te helpen de prestaties te verbeteren door het gebruik van marketingmetingen in opkomst.De Omniture-acquisitie hielp Adobe zijn leiderschapsstatus uit te breiden tot buiten het "creatieve/Photoshop-bedrijf" om vandaag de dag algemeen erkend te worden als de leider in digitale marketing door brancheanalistenorganisaties zoals Forrester, Gartner en IDG.Hoewel het onjuist zou zijn om te zeggen dat de overname van Omniture de overstap van Adobe naar de cloud versnelde, bracht de overname wel kennis en expertise met zich mee die een enorme waarde toevoegden aan de transformatie van de creatieve business.Adobe's vaardigheid in acquisitie-integratie speelde ook een belangrijke rol.Het bedrijf had een sterke staat van dienst in het behouden van talent na acquisitie en in dit geval gaf het Omniture-medewerkers speelruimte en autonomie, terwijl ze gebruikmaakten van ingebedde stilzwijgende kennis.Leren en kennisverspreiding werd bereikt door het accepteren en ondersteunen van nieuw verworven talent en processen.Door deze transitie snel uit te voeren en de kennis te integreren, verwierf Adobe een aanzienlijk marktaandeel en differentiatie.Het creëren van momentum in de markt door stilzwijgende ervaring te delenDe praktijk van het verpakken van propriëtaire (onverspreide) kennis en het algemeen beschikbaar maken buiten het bedrijf (verspreid) is een terugkerend thema in de geschiedenis van Adobe en is een duidelijk kenmerk van andere digitale leiders, zoals Google met zijn Android-platform.De doelgerichte verspreidingsstrategie achter Adobe PDF's en de gratis verspreiding van de Adobe Reader zijn voorbeelden, maar de strategie om eigendomsinformatie te delen, met name de beweging van het kwadrant linksonder op de kaart (tacit undiffused kennis) naar rechtsboven (expliciet verspreid kennis), was een mechanisme dat recenter door Adobe werd gebruikt, maar met een heel ander doel.Een van Adobe's doelen was om de toonaangevende leverancier van digitale marketingtechnologie te worden (die een volledig spectrum van digitale marketingtechnologie biedt) en snel een aanzienlijk marktaandeel op te bouwen.De meeste klanten associeerden Adobe echter met Acrobat en Photoshop en er was weinig bekendheid met de digitale marketingactiviteiten.Ondertussen breidden gevestigde concurrenten met diepe zakken, zoals IBM, Google en Oracle, ook hun aanbod van digitale marketingtechnologie uit, wat een bedreiging zou kunnen vormen voor Adobe's vermogen om het gewenste marktaandeel te behalen.Adobe's CMO Ann Lewnes was een voorvechter van digitale marketingpraktijken en voorzag de verschuiving van traditionele marketingpraktijken naar digitale - een stap die de meeste marketingorganisaties nu volledig omarmen.Hoewel de marketingorganisatie van Adobe de producten van Omniture al had gebruikt om het consumentengedrag op Adobe.com te meten, versnelde de overname het proces van overdracht van de stilzwijgende kennis van marketinganalyse van het Omniture-team naar de bredere Adobe-organisatie.Onder leiding van Lewnes maakte marketing stappen om het bedrijf te digitaliseren door het leeuwendeel van de advertentiedollars opnieuw toe te wijzen aan digitale domeinen (zoals display-advertenties, sociale media en zoeken), terwijl de IT-organisatie hielp om Adobe-websites over de hele wereld opnieuw te platformen zodat marketing kon meten de impact van de digitale uitgaven.Marketing en IT kunnen worden gezien als de keerzijden van de medaille die het bedrijf hielpen bij zijn eigen transformatie.Beiden waren interne klanten van Adobe-software: met behulp van webcontentbeheer en marketinganalyse- en meettechnologie.Het gebruik van de digitale gegevens moet worden geleid door diep inzicht in de kritieke kennisactiva van het bedrijf: haar kerncompetenties, intellectuele eigendomsrechten, markt- en branchebegrip en begrip en verwachtingen van de klant.Adobe Marketing en IT waren in wezen "Customer Zero" - het ontwikkelen van interne competenties op het gebied van technologie-implementatie, marketingactiviteiten, digitale marketing, organisatieontwerp en de kwantificering van de bijdragen die voortvloeien uit het gebruik van deze Adobe digitale marketingoplossingen.Dit was van groot belang voor klanten, die werden uitgedaagd om zelf dezelfde digitale transformatie door te voeren.Het delen van deze kennis door Adobe met externe doelgroepen was aanvankelijk ad-hoc en opportunistisch.Ze realiseerden zich echter al snel dat het codificeren van deze interne kennis en het publiekelijk verspreiden (verplaatsing van linksonder naar rechtsboven op de kaart) een boost zou geven aan de geloofwaardigheid van Adobe en de bekendheid van Adobe's aanbod zou vergroten.Het marketingteam werd evangelisten, deelde best practices, sprak op conferenties en adviseerde bedrijven en marketingorganisaties terwijl ze worstelden om de overstap naar digitaal te maken.Deze was vooral gericht op ‘mensen, processen en technologieën’.Ze hebben hun lessen gecodificeerd in on-demand video's om het bereik van deze leerinhoud te vergroten.Tegelijkertijd vormde Adobe aan de IT-kant het Adobe@Adobe-team om het gebruik van Adobe-technologie te verkondigen om gebruiksscenario's voor marketing aan te pakken.Ron Nagy, Sr. Evangelist Adobe@Adobe, ontwikkelt use case-verhalen door samen te werken met klanten, interne beoefenaars, productmarketeers en technologen.Hij gelooft heilig in het hebben van een team dat kan verwoorden hoe Adobe-oplossingen veelvoorkomende uitdagingen van klanten aanpakken, evenals de meer ambitieuze visionaire scenario's.Deze verhalen zijn samengesteld uit zowel interne als externe bronnen en evolueren systematisch in de tijd.Een belangrijke input voor de inspanningen van Adobe@Adobe is Adobe's interne marketingtechnologieforum, dat meerdere dagen marketing-, IT-, productmarketing- en engineeringteams samenbrengt om onderwerpen te evalueren en te bespreken die zijn geselecteerd via een intern stemproces.Dit interne forum nodigt uit tot constructieve gesprekken waar interne gebruikers van de producten best practices delen en verbeterpunten aangeven.Productmarketing en engineering bespreken toekomstige producten en de evolutie van bestaande producten.Dit forum is een belangrijke input voor de verhalen die Nagy en het team gebruiken en tegelijkertijd is het een institutionele functie die marketingprofessionals in staat stelt om uitdagingen op het gebied van productgebruik op te lossen door best practices te delen, en later feedback te geven aan productteams om de ontwikkelingsroadmap en om de ontwikkeling van nieuwe producten te inspireren.Het vastleggen en delen van de kennis van Adobe-beoefenaars, die over diepgaande operationele kennis beschikken, is ook een cruciaal aspect van het programma.Nagy merkt echter op dat enige vertaling van die boodschap nodig is: “Als je een programma start, moeten er mensen zijn met kennis van de technologie, wat mogelijk is en het bedrijf.Je moet de input van praktijkmensen en andere bronnen gebruiken en vervolgens de vertaling maken naar wat relevant is voor de markt.”Deze gebruiksscenario's van Adobe@Adobe worden breed gedeeld met interne en externe doelgroepen.Hoewel het programma de kennis van Adobe-professionals verzamelt en beheert, worden vakdeskundigen niet uit het proces verwijderd.Het ontwikkelen van de stem van de beoefenaar is ook een focus van het programma: beoefenaars met interesse en aanleg zijn frequente presentatoren op zowel interne als externe evenementen die het standpunt van de beoefenaar vertegenwoordigen.Merk op dat het Adobe@Adobe-team deel uitmaakt van de IT-organisatie, niet van de verkoop;deze opzettelijke scheiding, om een ​​objectief perspectief te brengen.De marketingafdeling, de e-commerceafdeling en de business unit documenteren echter ook hun processen en delen hun eigen unieke lessen met de industrie.Het aan de oppervlakte brengen van interne best practices of het demonstreren van de digitale transformatie van een andere organisatie kan dienen als leidraad voor de eigen transformatie van een bedrijf.Door stilzwijgende kennis vast te leggen en te organiseren (de samenvloeiing van technische en productkennis, gevoed door kennis en enthousiasme van medewerkers, en geleid tot relevantie door marktbehoeften) en vervolgens de verspreiding van die kennis te orkestreren, heeft Adobe een meesterlijke klantbetrokkenheid en capaciteitsdemonstratie ontwikkeld " machine” die veel verder gaat dan de traditionele marketingaanpak.Moment in de markt creëren door gestructureerde kennis te delenAdobe Digital Index (ADI) is nog een ander voorbeeld van hoe Adobe opzettelijk propriëtaire kennisactiva in het publieke domein heeft verspreid, en daarbij waarde heeft gecreëerd voor zowel Adobe als klanten.Kennis in dit geval zijn de inzichten die zijn afgeleid van het codificeren van een totaalbeeld van miljarden digitale gegevensinvoer (gestructureerde linkerbovenhoek van de kenniskaart) van waaruit het ADI-team opkomende digitale trends identificeert of toekomstige gebeurtenissen voorspelt.Deze worden vervolgens breed gedeeld met externe doelgroepen.Zo voorspelt de Adobe Digital Index de afgelopen twee jaar welke films kaskrakers zullen worden, op basis van analyse van commentaar op sociale media.De nauwkeurigheid van hun voorspellingen (36 van de 37 voorspellingen waren perfect) resulteerde in een telefoontje van een directeur van een grote filmdistributeur die graag soortgelijke voorspellingen wilde doen."Dit is precies wat we hopen te bereiken", zegt Tamara Gaffney, directeur en hoofdanalist. "We willen anderen informeren over de mogelijkheden van datawetenschap door middel van zinvolle inzichten."Een ander voordeel is dat ADI-bevindingen breed worden gesyndiceerd, waardoor Adobe's marktbereik wordt vergroot, wat bijdraagt ​​aan een aanzienlijke toename van het bewustzijn van Adobe's "big data"-expertise.Adobe kreeg bijvoorbeeld veel bekendheid met meer dan 7.000 persverhalen, waaronder Good Morning America, Today Show, CNBC Squawk Box en nog veel meer door de gemiddelde dagelijkse kortingen voor speelgoed en elektronica van de afgelopen feestdagen te identificeren.Digitalisering om de digitalisering is niet de weg te gaan.Er moet diepgaande aandacht worden besteed aan welke digitalisering van welke kennis moet worden ondernomen en waarom.Betekenisvolle inzichten halen uit enorme gegevensbestanden is een uitdaging die ADI aanvalt met een methodische aanpak, te beginnen met het monitoren van standaard digitale statistieken zoals web- en mobiel verkeer, videoconsumptie, bouncepercentages en conversies.“Als we afwijkingen ontdekken, graven we dieper.We stellen onszelf vragen en creëren hypotheses die we testen door middel van verdere analyse”, zegt Gaffney.ADI merkte bijvoorbeeld dat de inkomsten uit online e-commerce op Thanksgiving sneller groeien dan op Black Friday.Hun hypothese was dat winkeliers nu eerder in de vakantieperiode promoties en kortingen aanbieden.Een daaropvolgende analyse van prijsniveaus onthulde dat de grootste algemene korting op Thanksgiving was, terwijl het historisch op Black Friday was.Gaffney merkt op: "Het effect is misschien niet oorzakelijk, maar er is een sterke correlatie die suggereert dat timing van promoties een prominente factor is."De manier waarop ADI wordt beheerd en de verwachtingen van het team zijn belangrijk: de groep is opgezet als een ondernemend team zonder Adobe P&L-verantwoordelijkheid en zachtere successtatistieken zoals thought leadership en verdiende media versus conversie en verkoop.Het team rapporteert aan Marketing en mag experimenteren, waardoor ze innovatief kunnen zijn en risico's nemen en soms falen.Gaffney stelt: "We hebben een paar expliciete maatstaven voor succes, zoals het totale aantal persartikelen, de oplage, syndicatie door bekende uitgevers zoals Forbes, WSJ", maar even belangrijk zijn de deuropeners of de gespreksstarters die voortkomen uit van ADI-bevindingen.Gaffney besluit: "ADI rapporteert over belangrijke trends en indicatoren van toekomstige trends, die belangrijke onderwerpen zijn voor onze doelgroepen, en het maakt de weg vrij voor onze verkoopteams en leidinggevenden om in contact te komen met onze huidige en toekomstige klanten."Of de strategische bedoeling van digitale transformatie nu is om aan de verwachtingen van klanten te voldoen, te innoveren of om efficiëntieverbeteringen mogelijk te maken, organisaties erkennen steeds vaker dat ze hun bedrijf moeten transformeren om deel te nemen aan de nieuwe digitale wereldorde, anders dreigt het irrelevant te worden.Maar digitalisering om de digitalisering is niet de juiste weg.Er moet diepgaande aandacht worden besteed aan welke digitalisering van welke kennis moet worden ondernomen en waarom.Dit wordt bepaald door uw belangrijkste kennisactiva in kaart te brengen en vervolgens te bedenken wat de voordelen zijn van het strategisch structureren en verspreiden van dergelijke belangrijke activa over de kaart.De Adobe-voorbeelden die hierboven zijn uiteengezet, illustreren drie krachtige strategische resultaten van dergelijke bewegingen: slagen in een aangrenzende markt door stilzwijgende kennis te mobiliseren die is verkregen door acquisitie;het opbouwen van kritieke geloofwaardigheid van de klant door stilzwijgende kennis te verspreiden naar en met klanten;om het klantbewustzijn enorm uit te breiden en waarde toe te voegen door middel van codificatie en agressieve verspreiding van bedrijfseigen kennis.Deze drie strategieën zijn illustratief, maar verre van uitputtend.Elke mapping van kennisassets zal zijn eigen set van contextspecifieke digitaliseringsmogelijkheden bieden.Om uw bedrijf te leiden in deze nieuwe digitale realiteit, is een grondig begrip nodig van al uw kritische kennisactiva, zowel expliciet als stilzwijgend.Uitgerust met een strategische kenniskaart kunnen bedrijfsleiders een concurrentiestrategie opstellen en digitale transformatie realiseren.Meld u aan om op de hoogte te blijven van onze nieuwste artikelreleases.Een zakelijk tijdschrift van de Wharton School van de University of Pennsylvania©2022 Kennis bij Wharton.Alle rechten voorbehouden.Knowledge at Wharton is een filiaal van de Wharton School van de University of Pennsylvania.